在企业管理中，标杆管理是一种重要的工具和方法，通过设定明确的目标并寻找最佳实践来提升企业的整体绩效。内部标杆管理作为标杆管理的一种形式，主要关注于企业内部不同部门或团队之间的比较与学习。然而，在实际操作过程中，并非所有对象都适合作为内部标杆管理的对象。

首先，我们需要明确什么是内部标杆管理。简单来说，它是指在一个组织内部选取某些表现优秀的部门或个人作为参考标准，通过对这些优秀案例的研究分析，找到可以借鉴的经验和做法，从而推动其他部门或团队改进自身的工作流程和效率。这种做法能够有效促进企业文化的统一性和凝聚力，同时也有助于激发员工的积极性和创造力。

那么，哪些对象不适合成为内部标杆管理的对象呢？以下几点值得注意：

1. 资源匮乏型单位：如果某个部门由于缺乏必要的资源（如资金、人力、技术等）而导致业绩不佳，将其作为标杆可能会导致误导效果。因为即使模仿了该部门的做法，也无法取得相同的成绩，反而可能浪费时间和精力。

2. 临时性成功案例：有些部门可能在特定条件下取得了短期的成功，但这并不代表其模式具有长期适用性或者普适性。因此，对于这类案例应持谨慎态度，避免盲目复制而忽略潜在的风险因素。

3. 文化冲突严重的群体：当存在显著的文化差异时，即便某一群体表现出色，也可能难以推广到整个组织内。例如，在跨国公司里，不同国家分部之间可能存在价值观、工作习惯等方面的巨大差别，强行推行单一化的管理模式往往适得其反。

4. 过度依赖外部支持的项目：一些项目虽然短期内获得了较好的成果，但很大程度上依赖于外部合作伙伴的帮助。一旦失去这些外部资源的支持，项目的可持续性就会受到质疑。因此，这类项目也不宜被选作标杆对象。

综上所述，在选择内部标杆管理对象时应当综合考虑多方面因素，既要确保所选对象具备代表性，又要兼顾实际可行性。只有这样，才能真正发挥标杆管理的作用，为企业带来持续的增长动力。